Un poste de direction est ouvert depuis huit mois. Plusieurs candidats ont été reçus, aucun n’a convaincu. À chaque entretien, un critère a manqué, jamais le même.
Il arrive qu’une recherche s’allonge, non parce que le profil n’existe pas, mais parce que le besoin n’a jamais été écrit, et les critères hiérarchisés. Définir le besoin avant un recrutement de cadre n’est pas une formalité administrative. C’est la première étape de la recherche.
Un cadrage utile tient en quelques choix écrits : le secteur et l’environnement visés, la fonction réelle – les responsabilités confiées et les projets qui seront à porter -, les qualités personnelles attendues. Ce cadrage permet de distinguer les critères essentiels de ceux qui sont souhaitables, auxquels l’entreprise pourrait renoncer face à une candidature de qualité.
En résumé
- Une recherche qui s’allonge tient souvent à un besoin non écrit plutôt qu’à un profil introuvable.
- Un critère qui n’a pas été classé en amont ressortira en fin de processus.
- Hiérarchiser permet de décider – à l’issue d’un entretien – quels sont les critères incontournables, et quelles sont les compétences qui peuvent être acquises après la prise de poste.
Que se passe-t-il quand ce travail n’est pas réalisé ?
Deux conséquences probables :
La recherche s’allonge : sans critères hiérarchisés, chaque profil est comparé à un idéal. Un candidat solide techniquement sera écarté pour son manque d’expérience sectorielle, le suivant à cause de compétences managériales limitées. Le temps passe sans que des décisions ne soient prises. C’est la conséquence la plus coûteuse : un critère qui n’a pas été hiérarchisé dès le lancement du recrutement peut s’avérer bloquant durant le processus, parce qu’il n’a pas été établi s’il représente une véritable condition de l’attribution du poste, ou seulement un atout supplémentaire – s’il est rempli par un candidat -. Des profils qui semblent adaptés quittent le processus parce qu’aucune décision n’est prise quant à la validation de leur candidature.
Le poste est redéfini en cours de mission. À mesure que les entretiens se poursuivent, l’entreprise affine le type de profil qu’elle recherche, ce qui est sain. Mais si cette précision est faite plusieurs semaines après le lancement du processus, elle invalide une partie du travail accompli, puisque les cadres déjà approchés l’ont été pour une fonction qui n’existe plus.
Dans notre méthode d’approche directe, analyser le besoin et définir les critères essentiels sont les deux premières étapes, incontournables, avant toute identification et approche de candidats.
Que contient un cadrage utile ?
Le secteur et l’environnement visés
Un cadre performe dans un contexte, pas dans l’absolu. Les dirigeants d’une entreprise familiale, de la filiale d’un groupe international ou d’une structure en forte croissance n’attendront pas le même profil, à intitulé identique.
Il est utile de nommer les environnements dans lesquels le futur titulaire du poste devra avoir exercé. C’est ce qui permet d’ouvrir la recherche à des secteurs connexes (plutôt que de la focaliser exclusivement sur les concurrents directs), et de travailler sur les marchés et les profils que les annonces n’atteignent pas.
La fonction réelle et les décisions à porter
L’exercice décisif consiste à « fixer » les missions du poste, mais aussi les décisions auxquelles le titulaire sera confronté. Quels arbitrages cette personne prendra-t-elle seule, sur quel périmètre, avec quels moyens, et à qui en rendra-t-elle compte ? En tenant compte de ces perspectives, quelle expérience spécifique sera attendue des candidats, en termes de responsabilités (projets portés et décisions assumées) ?
Cette formulation change l’approche. Elle est importante tant pour les candidats que pour le recruteur : un cadre chassé, reconnu là où il exerce, ne changera pas de poste pour un titre mais pour un projet d’entreprise, un périmètre et des décisions qu’on lui permettra de porter, ce qui suppose que l’entreprise les ait précisés avant de lui présenter l’opportunité.
Hiérarchiser les critères, c’est décider à l’avance
Quinze critères présentés comme indispensables ne constituent pas un cahier des charges cohérent. Le classement demande un arbitrage explicite, en deux colonnes : ceux sans la maîtrise desquels le profil recruté ne pourra pas tenir la fonction, et ceux qui l’aideront dans sa prise de poste sans être pour autant incontournables pour occuper la fonction.
Un repère simple : un critère essentiel est celui sur lequel on refusera de poursuivre le processus s’il n’est pas rempli par un candidat à la présentation et au parcours par ailleurs convaincants.
Reste à répondre à la question la plus délicate : un profil qui réunit tous les critères existe rarement, et s’il existe, il est en poste et apprécié. Sur quels critères accepterez-vous un écart entre vos attentes et les compétences d’un candidat ? Y répondre avant la recherche, c’est se donner les moyens d’avancer de façon pragmatique dans le processus. Y répondre pendant les phases de rencontre, c’est devoir décider sous la pression du calendrier.
Qui conduit ce travail de cadrage ?
Les équipes internes connaissent l’organisation, son histoire et ses contraintes. Elles sont les mieux placées pour exposer le besoin.
Ce qu’un cabinet apportera, en complément, c’est une analyse de la cohérence des attentes, ainsi qu’une lecture externe – et fine – du marché : les critères posés permettront-ils de trouver des profils ? A des conditions qui correspondent à celles que proposera l’entreprise ? C’est précisément ce dont nous nous assurons durant l’analyse de besoin avec l’entreprise. Il ne s’agit pas de valider une fiche de poste, mais de confronter les critères au marché.
Un besoin précisé, et écrit, ne garantit pas la réussite d’un recrutement. Mais un besoin non écrit finit par se payer, le plus souvent en temps. Parfois en candidats perdus.
Questions fréquentes
Combien de critères essentiels retenir pour un recrutement de cadre ?
Il n’existe pas de nombre juste, mais un repère utile : s’ils sont tous essentiels, aucun ne l’est. Une liste courte de conditions fermes se défend mieux qu’une longue liste de préférences. En moyenne, 4 à 7 critères permettent de préciser les contours du poste.
Faut-il écrire le besoin avant de contacter un cabinet ?
Ce n’est pas nécessaire. Il est souvent plus efficace de conduire ce travail ensemble, pour confronter les critères au marché – et à l’expérience du consultant – dès le départ, plutôt que de chercher à faire valider un document déjà figé.
Peut-on faire évoluer les critères en cours de recherche ?
Cela arrive, mais il faut tenter de l’éviter, pour deux raisons essentielles :
- Changer les critères revient à recommencer le processus
- Si plusieurs critères évoluent, le cabinet devra redéfinir le poste et l’ensemble du travail déjà réalisé devra être entièrement repris
Si des modifications doivent être apportées, l’essentiel est que l’évolution soit explicite et partagée avec l’ensemble des personnes qui participent au processus de recrutement, plutôt que d’être actée, souvent par défaut, au fil des entretiens.
Pour aller plus loin
Si vous préparez le recrutement d’un cadre sur une fonction stratégique, prenez rendez-vous avec Stefan Peters pour cadrer le besoin avant d’entamer les recherches.
Un recrutement de cadre à lancer ?
Échangeons sur la fonction réelle, les critères qui comptent vraiment et ce que le marché permet d’attendre.
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